Bientraitance et management

Publié par FCV le

BIENTRAITANCE ET MANAGEMENT

Le rapprochement entre management et bientraitance ouvre une réflexion sur les manières d’être et de faire en entreprise. Ces deux dynamiques sont-elles opposées ? Peuvent-elles être reliées ? Quels enjeux humains et économiques recouvrent-elles ? En partageant mon point de vue et mon expérience de coach de vie auprès de nombreux managers, je souhaite témoigner de la nécessité d’une alliance entre management, bientraitance et efficacité.

Relier la bientraitance à la responsabilité managériale est « un enjeu d’humanité »(1). Si manager c’est entraîner une équipe à atteindre ensemble un objectif, il est question alors d’accueillir de l’humain, de faciliter son intégration, son épanouissement au sein d’une organisation et de capitaliser (2) les richesses communes. Cela suppose pour le manager de déployer un savoir-être, enrichissant directement un savoir-faire.

Intégrer la bientraitance dans l’exercice managérial questionne. Cela ne va pas de soi généralement. Il ne s’agit pas d’être seulement bienveillant et animé de bonnes intentions pour réussir ce challenge qu’est le management bien-traitant, équitable et efficace.

En premier lieu, cela suppose que le manager prenne soin de lui en s’observant comme il observe quotidiennement son environnement. Il y a l’exigence qu’il comprenne ce qui se passe en lui, dans sa façon d’être et de faire. C’est un temps de déambulation nécessaire. En effectuant pas un travail réflexif sur sa personne et la nature de son management, il y a tout lieu de croire que les répétitions n’auront de cesse de reproduire les mêmes réponses, les mêmes inadéquations, voire les mêmes erreurs. Cultiver la bientraitance, pour le manager, c’est se donner le temps et les moyens de questionner ses pratiques relationnelles et managériales, de faciliter l’inclusion des compétences et des potentialités de son équipe, et de favoriser les caractéristiques d’un « savoir entendre, rassembler, sécuriser, impliquer et mobiliser ».

Inéluctablement, la prise de conscience par le manager de la nature de ses pratiques conduit à du changement. Si celui-ci est sans cesse martelé dans les médias comme un passage obligé, il ne va pas de soi… Quoi que l’on dise, le changement volontaire n’est pas naturel parce qu’il engendre de l’inquiétude et des résistances. C’est ainsi que l’évolution vers une bientraitance se doit d’être accompagnée, soutenue et entrainée. Grâce aux séances de coaching de vie, le manager s’octroie le temps de cette précieuse déambulation, de la réflexion, de la prise de recul et de la remise en question de ses repères habituels afin de parvenir graduellement à poser un regard nouveau sur le lien à l’autre, sur les constructions en présence et les mécanismes à modifier.

La bientraitance managériale passe déjà par prendre soin de soi

Une première définition de la bientraitance managériale pourrait être celle-ci : Prendre soin de soi, prendre soin de la relation et prendre soin de l’organisation dans laquelle les collaborateurs évoluent.

C’est par le manager que passe l’impulsion d’une vision bien-traitante de la relation. La considération du manager pour chaque personne de son équipe entraîne naturellement un mouvement de solidarité commune. Lorsque chacun se sent entendu, vu, conforté dans ses ressources, sécurisé, rien ne s’oppose alors à l’émergence d’un cadre de travail respecté, d’une coopération active et systémique de la part de l’équipe.

Un manager bien-traitant est de fait légitime car reconnu par son équipe pour sa proximité ajustée à la situation dans l’instant, pour la congruence de ses pensées, de ses paroles et de ses actes.

Le coaching de vie, dont l’intentionnalité place l’humain au cœur de la démarche, contribue à faire émerger chez le manager une pratique bien-traitante où chaque collaborateur est acteur, reconnu et efficace. Efficace et épanoui…

A quoi reconnait-on un manager bien-traitant ? A sa capacité à questionner sa pratique, à s’interroger sur sa façon d’être et de faire, à porter une vision globale et confiante sur le devenir, à considérer l’autre, et bien sûr, une manière de réfléchir, de dire et de décider avec efficacité, c’est-à-dire de la façon la plus adaptée et créative à l’évènement. L’efficacité dans les actes et les réalisations, la qualité du service rendu en entreprise, la mise en place d’un management valorisant la raison d’être de chacun à une place reconnue, sont les premiers effets de la bientraitance et de son influence sur la motivation, l’implication et le respect.

Quelques exemples de question que le manager bien-traitant se pose :
– Comment puis-je prendre soin de moi, de la relation à l’autre, de l’organisation qui m’emploie et dans laquelle nous évoluons ensemble ?
– Quelle est ma raison d’être dans cette structure ? Quel sens je donne à mon travail et à celui de mon équipe ? Quelle influence j’exerce ? Quelle influence l’équipe exerce-t-elle au quotidien ? Est-elle reconnue pour cela ?
– Quel sens je donne au travail réalisé par chacun ?
– Quelles potentialités, ressources et compétences mon management favorise ?
– Quelle est la nature du cadre posé ? Celui-ci est-il suffisamment soutenant et bien-traitant pour chacun ?
– Quelles sont les valeurs reçues, transmises et assumées ?
– Etc.

La bientraitance managériale, au-delà d’être une vision stratégique essentielle pour des relations apaisées, motivantes et productives, est un facteur clef du bien-être au travail et d’une gestion durable, évolutive et épanouissante de la richesse humaine.

Roger DAULIN
Coach de vie en entreprise
Directeur de Ecol’COACH

(1) Expression empruntée à Véronique Salvi, auteure du livre Abécédaire du management bien-traitant Ed Chronique Sociale
(2) Pour aller plus loin : Capitaliser son expérience, un atout pour les organisations par Anne Carton, Blandine Le Bourgeois et Ana Maria Oliveira Ed Chronique Sociale


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