Il s’exerce de telles pressions dans le monde de l’entreprise que l’accompagnement individuel et collectif devient une nécessité.

Face aux mutations managériales en cours, le comportement seulement productif du salarié ne suffit plus : il doit être inspiré ! Cela suppose placer le « comment être » devant le « comment faire » et de ce fait, humaniser les relations.

Le coaching humaniste, ou coaching de vie, s’emploie à redonner de l’existence à des besoins vitaux comme être entendu, être reconnu, et de trouver du sens dans son travail quotidien.

Encore faut-il que les managers, souvent absorbés par « le comment faire toujours mieux et plus » puissent s’impliquer dans ces mutations relationnelles et organisationnelles qui prennent le contre-pied de leurs agissements habituels ! C’est pour cela qu’ils doivent être eux-mêmes accompagnés dans cette mise en œuvre du changement.

Réinvestir le monde du travail comme lieu de réalisation personnelle et professionnelle

Le coaching humaniste favorise l’émergence d’un état d’esprit au changement, étape nécessaire afin que chacun réinvestisse le monde du travail comme un lieu d’épanouissement et de réalisation personnelle et collective.

Il ne s’agit pas d’oublier de produire pour autant mais de produire autrement !

Face à l’émergence d’un management participatif, collaboratif ou encore appelé management 3.0, valorisé par les nouvelles générations de patron, le travail ne peut que devenir un lieu « d’apprenance(1) ».  Lorsque les enjeux, humains, économiques et environnementaux provoquent le changement, l’apprentissage et l’acquisition de compétences ne suffisent plus.

L’entreprise, un lieu où se crée de la richesse humaine

Le monde du travail doit devenir un lieu où se crée de la richesse humaine. Les conditions favorables à celle-ci sont présentes lorsque chacun est écouté, voire entendu, lorsqu’il y a partage, autonomie, confiance et réalisation personnelle. L’intelligence collective passe par l’accomplissement personnel.

Le coaching humaniste -ou coaching de vie- questionne sur les valeurs, sur ce qui est vital pour chacun lorsqu’il est en situation de produire.

Prendre plaisir à participer à un projet…

Permettre à des salariés de décider avec beaucoup plus de réelle autonomie, de contribuer à quelque chose de plus grand, de prendre du plaisir à participer à un projet, est un bel exemple de mise en place d’une intelligence collective.

 Le manager, quant à lui, doit gagner en confiance dans cette situation de management transversal en laissant l’équipe s’auto-organiser. Cela représente pour lui une véritable remise en question de son rôle, de sa place, de sa façon d’exercer ses responsabilités.

Transformer la façon de penser le management

Mais pour qu’une entreprise puisse trouver des solutions innovantes face à un monde dont la nature des impacts provoqués par le changement est imprévisible, elle n’a pas d’autre solution que celle de s’appuyer sur sa force vive, les potentialités et les talents de ses salariés, et de transformer la façon de penser le management !

Utopiste ou réaliste, cette façon d’appréhender les mutations managériales ?

 Les mutations managériales actuelles obligent chacun à poser un regard différent sur son savoir-être, sur sa façon de coopérer et d’exister au sein d’un collectif.

S’agit-il de négocier un virage de plus dans la façon de manager ou bien sommes-nous face à une véritable mutation managériale ? Il semble bien que les nouvelles générations de patrons apportent d’elles-mêmes les réponses.

Passer d’un management vertical à un management de coopération et d’adhérence

Il est facile de constater que les jeunes générations n’ont plus les mêmes attentes et espérances que leurs ainés. Première évidence : le passage d’un management vertical à un management de coopération et d’adhérence.

Qu’est-ce que cela suppose ? Une auto-détermination du degré d’autonomie envisagé par chacun et non une autonomie exigée et décrétée par un environnement hiérarchique. Bénéfice immédiat : le sentiment d’exister au sein d’un collectif. Il ne s’agit pas de renier un management vertical certes dépassé aujourd’hui dans de nombreuses sociétés mais qui a produit des résultats jusqu’à aujourd’hui. Cependant, il est question de le faire évoluer et grandir, et surtout d’incarner de nouvelles approches et situations relationnelles.

Développer un savoir-être relationnel différent…

Face à ces mutations et à leur complexité, aux questionnements qu’elles génèrent chez les cadres comme chez les employés, il est essentiel de favoriser le développement d’un savoir-être relationnel différent, d’un « savoir-être autre », plus authentique, plus juste, plus en lien avec un environnement dont les cycles et les stratégies s’accélèrent sans cesse davantage. L’enjeu majeur pour chacun : être plus agile et plus apte à mobiliser des ressources nouvelles et de la meilleure façon qu’il soit !

Le changement ne se décrète pas, il s’accompagne !

Le changement dans une organisation suppose l’adhésion de tous. Sans cette adhésion, le risque est d’aboutir seulement à des modifications superficielles, voire à créer des résistances. Le changement ne se décrète pas, il s’accompagne.

Prendre du plaisir dans son travail, être satisfait de participer à une œuvre collective, être reconnu dans son domaine d’activité et de réinvestir autrement l’entreprise, c’est à cette dynamique que contribue le coaching humaniste.

Roger DAULIN Superviseur coaching de vie FCV

1. « L’apprenance » décrit un ensemble de dispositions, chez l’individu apprenant, affectives, cognitives et conatives, favorables à l’acte d’apprendre, dans toutes les situations formelles ou informelles, de façon expérientielle ou didactique, autodirigée ou non, intentionnelle ou fortuite ». Source www-pedagoform-formation-professionnelle.com

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