Pas de confiance, pas d’efficacité !

Publié par FCV le

PAS DE CONFIANCE, PAS D’EFFICACITE !
Pas de confiance, pas d’efficacité ! C’est par cette formule lapidaire que je résume ce tandem. La confiance est un pilier de l’efficacité. Sans elle, comment une personne peut-elle oser prendre sa part de risques, agir, partager, créer et innover ? Pour cela, avoir confiance est un préalable voire une nécessité. Se sentir en confiance, être en confiance, accorder et inspirer confiance créent les conditions d’un succès individuel et collectif. La coalition entre la confiance et l’efficacité souligne l’évidence que l’une est la conséquence de l’autre, et inversement.
L’accompagnement de nombreux managers dans leur quotidien ou en situations de crise m’autorise à développer une réflexion sur les enjeux de l’alliance inévitable entre la confiance et l’efficacité. La réussite d’un management s’évalue à la hauteur des implications d’une équipe dans un projet. En effet, comment individuellement et collectivement, une équipe peut-elle être créative et productive si le facteur majeur qu’est la confiance est limité, voire absent.

Dire que la confiance est à la fois un support et un levier managérial apparaît comme une évidence. Et pourtant, dans l’exercice de leurs responsabilités, les managers privilégient davantage la performance coûte que coûte, quitte à générer de l’épuisement.
Lorsque « l’œil managérial » est rivé sur le seul résultat à tout prix, l’équipe s’individualise, se met sur la défensive et crée des dysfonctionnements relationnels. S’entraider devient alors une perte de temps, les comportements se rigidifient, la méfiance émerge si ce n’est pas de la défiance, et le « travailler ensemble » se heurte aux résistances implicites de chacun.

Manager, c’est poser la notion positive de la confiance

La confiance est un capital. Comme tout capital, il se crée et s’entretient. Manager une équipe, c’est poser au centre des préoccupations la notion positive de la confiance. Qu’est-ce qui rend efficace et pérenne une équipe ? La confiance, la confiance et encore la confiance… Aux managers que j’accompagne, je leur pose régulièrement les questions suivantes : « Que dites-vous à ce propos à votre équipe ? Que faîtes-vous pour contribuer au développement de la confiance ? Que laissez-vous faire de façon explicite et implicite pour cultiver la confiance dans le lien à l’autre, aux autres et dans l’organisation qui permet à chacun d’être à sa juste place et reconnu ? Souvent la perplexité se lit sur leurs visages. Le silence est fréquent. Et si réponse il y a, elle montre le peu de temps consacré à développer cette ressource.
La confiance est tenue comme évidente par de nombreux managers. Quelques paroles bienveillantes semblent suffire à leurs yeux. J’entends souvent les expressions suivantes : « Cela va de soi… » ou « je leur fais confiance » ou bien encore « ils savent que je suis avec eux ! ». Mais le savent-ils vraiment ? Cette notion si personnelle qu’est la confiance, est-elle véritablement posée et partagée ? Et de continuer à questionner le manager : « Qui a besoin de quoi dans votre équipe ? Votre vision de la confiance a-t-elle été débattue ? Que connaissez-vous du besoin de confiance de chaque personne de votre équipe ? En matière de confiance, qu’est-ce qui est important de dire sur vous à l’équipe? Savez-vous si vous inspirez confiance ? Etes-vous clair et explicite dans vos attentes ? Quel est le cadre posé et les règles énoncées afin que votre équipe se sente en confiance ? Lorsque l’un des membres du groupe est fragilisé, existe-t-il des réponses bien traitantes ?
Au manager de réduire les temps anxiogènes, de dire ce qui est important à ses yeux, qu’il soit attentif aux vécus de chacun et encourager l’équipe à partager à son tour ce qui est significatif pour elle. Consulter, entendre et reconnaître, tels sont les marqueurs à intégrer et à incarner par le manager. Par ailleurs, qu’il dise clairement qu’il ne sait pas ou qu’il assume sa part d’erreurs, renforcent sa crédibilité et le climat de confiance. Beaucoup trop de managers encore pensent qu’il vaut mieux cacher ses méconnaissances plutôt que de les dévoiler.
Autres questions qu’un manager doit se poser : « Est-ce que l’équipe se sent en sécurité ? Est-ce que chacun se vit libre de dire sans être aussitôt assailli de critiques négatives ? N’oublions pas que ce qui est vécu au sein d’une équipe et d’une structure est la réplique de ce qui a été vécu ailleurs, sous d’autres cieux, à d’autres périodes du passé. Souvent l’histoire d’un passé s’invite dans le présent. Et une figure détenant une autorité peut réactiver de l’insécurité et servir de punching ball à certains.

S’impliquer dans un projet, c’est aussi engager sa vulnérabilité dans une nouvelle histoire

Chacun est vulnérable mais pas aux mêmes endroits. S’impliquer dans un projet signifie aussi engager sa vulnérabilité dans une nouvelle histoire, qu’elle soit professionnelle ou personnelle. Dans tout nouveau projet, la part d’incertitude, de changement et quelque fois de bouleversement n’est pas la moindre.
Que le changement soit urgent, ce n’est pas ce qui inquiète le plus. En revanche l’équipe est préoccupée de savoir où se vivra le changement, et pour se rassurer, ce qui ne sera pas remanié ! Prendre le temps d’échanger sur ce qui ne bougera pas renforce la confiance qui en a bien besoin. Accepter de lâcher-prise à un endroit nécessite de savoir ce qui se maintiendra par ailleurs. C’est en quelque sorte prendre soin de cette part conservatrice en soi, celle qui a besoin de stabilité et de réassurance.
Sur quelle ressource en elle, la personne peut s’appuyer ? Qu’est-ce qui ne bouge pas dans son quotidien ? Qu’est-ce qui est conservé et mis à l’abri du changement ? Lorsqu’une politique de changement est mise en œuvre, beaucoup de temps est consacré à convaincre du bien-fondé de ce choix. Peu de temps est consacré en revanche, à clarifier et préciser ce qui ne sera pas modifié. Et cela est dommageable. Difficile pour une personne d’explorer l’inconnu sans une base arrière stable. Cette énergie conservatrice doit être préservée. Elle doit bénéficier d’une communication claire et détaillée. C’est aussi une façon pour le manager de considérer avec respect les zones de fragilités de chacun et le besoin d’être rassuré et apaisé.
« Un manager, ça manage » ai-je entendu plus d’une fois ! En effet, mais « ça manage » de quelle façon ? Comment traitez-vous votre légitimité ? Acceptez-vous d’entendre les fragilités de votre équipe, de consacrer du temps à l’échange et au dialogue ? Les abordez-vous comme des problèmes fâcheux et contrariants ou comme des signaux porteurs d’informations précieuses ?
Cela suppose, pour le manager, de prêter une oreille attentive, d’écouter, d’entendre, de s’employer à se saisir des craintes et des peurs exprimées par certains. La confiance individuelle et collective se nourrit précisément du respect des personnes là où elles en sont dans leur appréhension des choses. Il est fondamental aussi de relever ce qui a été déjà porté, réalisé par l’équipe et de considérer le chemin parcouru. Faire cas du travail accompli jusqu’alors, c’est en quelque sorte aller chercher la confiance et l’étayer.

La confiance est destinée à la rencontre

La confiance est un ressenti, un mouvement, un vécu, une force, enveloppée d’incertitudes et nourrie en partie, de fragilités. Elle est destinée à la rencontre, vouée à être questionnée, toujours ajustée, jamais définitivement pérenne. La confiance parle de soi et de l’enjeu relationnel qu’elle véhicule. Elle est un lieu d’interactions, d’échanges et de co-constructions. Elle s’éprouve certes dans la relation et surtout dans la façon dont elle est accueillie, par soi-même comme par son entourage. Elle fera alors naître en elle de l’audace ou de la frilosité, c’est selon.
La confiance joue un rôle primordial dans l’efficacité. Elle contribue à la réussite d’un projet individuel et collectif, à la capacité d’incarner des choix. Elle est un puissant encouragement pour avancer.
La confiance ne peut s’évaluer et se développer sans la rencontre avec l’autre et les autres. Elle est par nature sociale. Elle se façonne au gré des expériences relationnelles « positives comme négatives ». Elle qualifie la nature de la relation et elle participe à l’extraordinaire complexité de l’humain. La confiance est sensible à la reconnaissance. Elle est un levier de transformation. Encore faut-il qu’elle soit respectée tant dans sa fragilité comme dans sa puissance. Elle est un marqueur majeur de ce qui se joue au sein d’une équipe, d’une organisation, et elle exige beaucoup des managers.
Ceux-ci sont investis d’une responsabilité : celle d’accueillir les capacités d’être en confiance de chacun, de leur proposer un cadre sécurisant pour s’exprimer. Tous les managers sont dans la nécessité absolue de gagner la confiance de leurs équipes. De façon générale, au-delà des objectifs de productivité, ils ont pour mission de se mettre au service de la confiance. Cela nécessite de dialoguer avec celle-ci afin d’éviter les démobilisations, les fractures et les ruptures.
Œuvrer avec bientraitance et conscience dans cet espace amène les managers à réenvisager les relations humaines en privilégiant cette ressource puissante qu’est la confiance, pour une plus juste efficacité.

Roger DAULIN
Formateur et coach de vie
Ecol’COACH


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